Kurumlarda girişimcilik programları tasarlamak ya da kurum içinde girişimcilik kültürünü destekleyecek adımlar atmak, kurumlarda inovasyonu çalışır hale getirmeyi destekleyen önemli adımlar olsa da tek başlarına beklenen etkiyi yaratamıyor. Örneğin, çalışanlardan kurumu farklı bir geleceğe götürecek yıkıcı fikirler çıkmıyor ya da yeni iş fikirleri pazar koşullarından ötürü değil, kurum içinde yaşanan sorunlar nedeni ile ölüyor. Günün sonunda, inovasyon ve girişimcilik heyecanı yerini tekrar statükoya bırakıyor. Tüm bu döngü içinde beklenen sonucun alınamamasının en büyük sebebi ise kurumlarda girişimciliğin eksik yorumlanmasından kaynaklanıyor.
Kurumlarda girişimcilik programının, bir geçiş süreci ya da bir departman olmanın ötesinde, tüm çalışanlar tarafından sahiplenilmesi, desteklenmesi ve yaygınlaştırılması gereken bir bakış açısına dönüşmesi kritik önem taşıyor. Kurumların inovasyon odağı ile faaliyet gösteren yapılar olarak konumlanmaları, sadece şirket bünyesinde yer alan girişimcilik programları ya da çalışan katılımı ile gerçekleştirilen tekil aktiviteler ile mümkün olmuyor. Bu sebeple, başarı elde etmek için girişimcilik kültürü ve uygulamalarının daha geniş bir perspektif ile değerlendirilerek, köklü bir dönüşümün uygulamaya alınması ve desteklenmesi gerekiyor.
Bugün kurumlar, inovasyonun hayata geçmesini zorlaştıran bir sistem içerisinde yönetiliyor. Tüm kurumlar verimlilik artırmak, daha yüksek kâr marjları ile daha çok müşteriye daha çok ürün satmak için çalışıyor. Çalışanlar, yılın her çeyreğinde verdikleri finansal performans raporlarında başarıya odaklanmak üzere eğitiliyor ve bu da yenilik için risk alan bir çalışan profilinin ortaya çıkmasına engel oluyor. Tüm bu işleyiş içerisinde, başta başarısızlıkla sonuçlanma riski yüksek olan fikirler olmak üzere, kurumu farklı bir noktaya taşıyabilecek yeni fikirlerin test edilmesini destekleyecek bir ortamdan bahsetmek imkânsız hale geliyor.
Kısa vadeli düşünme kısa vadeli kazanımlar sağlasa da uzun vadeli adaptasyona ve liderliğe zarar veriyor.
Bugünün yönetim sistematiği, kurumları kısa vadeli somut kazançlar için uzun vadeli potansiyelleri feda etmeye teşvik ediyor. CEO’dan başlayarak en alt kademeye kadar devam eden çalışan sirkülasyonu da bu sistemi besleyenolumsuz etkenlerin başında geliyor. Yapılan bir araştırmaya göre, S&P 500 şirketlerinde yer alan CEO’ların %50’si beş yıl içinde görevlerinden ayrılıyor. (19) Bu hızlı rol değişimi içerisinde, CEO ve tüm alt kadronun beş yıl içinde sektörü yıkıma uğratacak gelişmelerden çok, gelecek çeyreğin finansal performansına odaklanan bir yaklaşım izlediğini söylemek mümkün. Yönetim seviyesinde başlayan ve her kademede hissedilen kaygılar,inovasyonun gündem maddesi haline gelmesini engelliyor.
Bütünsel yaklaşım, kurumlar büyük ölçekli programlara başlamadan önce her kademede kabul gören yeniveyalınbakışaçısını içeride yaygınlaştırmakiçin yapılması gerekenleri netleştirmeye sevk ediyor. Ancak bu bakış açısını dönüştürmek kolay değil.
Öte yandan, yıkıcı inovasyon ise, bugünün kabul gören tüm yönetim anlayışını tersine çeviriyor. Kurumlar, yarınlarını şekillendirecek bir inovasyona zaman ve kaynak ayırmaya başladıkları andan itibaren, ana gelir kaynakları bu arayış sürecinden olumsuz etkileniyor. Bu durum tutarlı sonuçlar üretmek isteyen yönetimler ya da hızlı kazanç elde etmek isteyen hissedarlar tarafından da oldukça riskli görülüyor.
Bu kompleks ve belirsiz süreci kurumların kendi iç dinamiklerini de göz önünde bulundurarak yönetebilmeleri gerekiyor. Bütünsel yaklaşım, kurumları büyük ölçekli programlara başlamadan önce her kademede kabul gören yeni ve yalın bakış açısını içeride yaygınlaştırmak için yapılması gerekenleri netleştirmeye sevk ediyor. Ancak bu bakış açısını dönüştürmek kolay değil. İlerleyen bölümlerde aşağıdaki başlıklar altında kurumların girişimcilik dönüşümünü destekleyecek ana çerçeve ve adımları veriliyor:
(19) Equilar,“CEO Tenure Rates”,Şubat2018,https://corpgov.law.harvard.edu/2018/02/12/ceo-tenure-rates/